Le TGV: un objet philosophique

séminaire Collège international de philosophie/ SNCF

Charles MIGNOT et Jean-Philippe BERNARD
Dialogue du 18/01/1993

Le TGV : une innovation globale issue de la logique d'intégration du Service de la recherche, rénovant la culture technique de la SNCF

F. Jacq : Charles Mignot était secrétaire du projet qui a donné naissance au TGV au sein du Service de la recherche, qui s'appelait projet C03,. L'autre particularité qui va nous intéresser particulièrement ce soir, est que Jean-Philippe Bernard n'était pas membre du Service de la recherche mais d'une des directions travaillant avec le Service de la recherche, la direction Matériel et Traction. Ceci est important parce que, comme je vais le développer, cela rompt avec une figure traditionnelle qui voulait que tout ce qui soit productif se passe dans les directions techniques...

(10 mn inaudibles. Développement de Francis Jacq et première intervention de Charles Mignot et début de la première intervention de Jean-Philippe Bernard)

.. Le Service de la recherche a permis à des gens jeunes de travailler ensemble dans une structure décloisonnée, à la hiérarchie très légère : c'était extrêmement excitant

J-P. Bernard : _ Les japonais avaient créé le centre de Kunitachi – que j'ai eu l'occasion de visiter plusieurs fois depuis – qui a permis de créer le premier Shinkansen, inauguré en 1964.

Ce premier point, la création du Service de la recherche, fut une excellente idée de M. Guibert. On a cité Marcel Tessier auquel j'ai succédé à la direction du Matériel, à la division qui était à l'époque la division des études de traction à moteur thermique (DETMT). Cela a été très important qu'il vienne de la direction Matériel et Traction. Il arrivait au Service de la recherche avec de nombreuses idées : c'est lui qui a inventé le turbotrain.

À cette époque, il y avait deux choses fondamentales et qui expliquait ce plaisir de travailler qu'évoquait Charles Mignot. Premièrement le projet C03 était extrêmement intéressant pour les jeunes cadres de la SNCF que nous étions. Il faut bien se mettre dans l'ambiance. Les japonais venaient d'inaugurer en 1964 la ligne du Tokaido, tout le monde savait que c'était un très gros succès. On pouvait penser qu'en France les conditions étaient plus difficiles, moins favorables qu'au Japon. Nous n'avions pas du tout la même population à transporter qu'entre Tokyo et Osaka. Mais se dire au fond : c'est faisable était extrêmement excitant.

La deuxième chose extrêmement intéressante dans ce qu'a monté le Service de la recherche, c'était le décloisonnement. La SNCF de cette époque était divisée en trois grands services : Exploitation (EX), Matériel et Traction (M.T.), Voie et Bâtiment (V.B.). On était dans un métier. Ça n'enlève rien au fait que les gens faisaient bien leur métier mais c'était extrêmement cloisonné. On rendait compte à son directeur puis quelque part au sommet sous la houlette du directeur général, les directeurs des grandes fonctions techniques, les chefs de service des grandes régions se rencontraient. Et ce qui était assez extraordinaire au Service de la recherche, c'est que, brusquement on avait la possibilité de travailler en équipe, entre des gens qui étaient jeunes – on avait tous dans les 30, 35 ans – brusquement on pouvait travailler ensemble, échanger des idées. Du point de vue hiérarchie, c'était un changement complet. Et là, on est assez d'accord, c'est quelque chose qu'a apporté le Service de la recherche qui a été fondamental.

C. Mignot : Je poursuis en généralisant mon expérience. Est-ce que le Service de la recherche n'a pas été une façon de prendre une décision – une décision importante pour la SNCF : faire ou non le TGV – de manière que la décision s'est imposée d'elle même, comme si cela avait été évident, tout à fait naturel. On avait l'impression que le chemin se faisait tout seul. On n'a jamais été au pied du mur en se disant : est-ce qu'on fait le TGV ou est-ce qu'on ne fait pas le TGV. J'ai envie de dire que le TGV s'est fait lui-même.

Cela m'a intéressé en tant que processus de décision. Quelles en étaient les caractéristiques ? Je vais me permettre de comparer avec l'Aérotrain dont on a parlé lors des séances précédentes. Comment ça s'est déroulé ? Quels étaient les problèmes importants que la S.N.C.F. avait à résoudre ?

La S.N.C.F. était prisonnière de logiques différentes : la logique libérale, la logique du service public dont Francis Jacq a déjà parlé. Les acteurs avaient des vues différentes (Monod, la DATAR,...). On était pris dans ces logiques et on ne savait pas tellement s'en sortir. Donc le problème, c'était quelle réglementation, quelle logique, comment choisir entre elles ?

Deuxièmement, la réglementation gouvernementale était très puissante. Chaque fois que l'on mettait un nouveau train en route, les Régions, les fonctions nous disaient : mais quels sont les km-trains ? Il y avait une sorte de chiffre symbolique, mythique pour moi : un nombre de km-trains qui était la somme des km-trains de la SNCF, et chaque fois qu'on mettait en route un nouveau train, il fallait en supprimer un quelque part pour équilibrer ce chiffre mythique de km-trains.

Il y avait aussi au niveau de la réglementation, la péréquation des tarifs. C'était le service public et donc, dans le Massif central ou à Paris, ou en banlieue, le prix du km devait être absolument identique. C'était des réglementations très puissantes dont on n'arrivait pas à savoir comment les remettre en cause.

Il y avait aussi un personnel culpabilisé par le déficit, il y avait le problème de la survie de l'entreprise. Mon propre avenir se trouvait aussi mêlé à ces questions. Donc une culture d'entreprise qui avait beaucoup de points positifs mais aussi beaucoup de points négatifs.

Le Service de la recherche a permis d'échapper à une logique de décision par oui ou non

On aurait pu être tenté face à ces questions de prendre des décisions et, si je peux dire, d'agir au niveau du symptôme. Je veux dire que toutes ces décisions étaient des symptômes d'un dérèglement beaucoup plus profond. On pouvait peut-être agir au niveau du symptôme mais, les causes restant identiques, le même problème se reposerait après. Je vais donner une illustration de ce que j'entends par agir au niveau du symptôme : ce serait des solutions au niveau du savoir-faire. C'est intéressant parce que chaque fois qu'une entreprise est malade aujourd'hui, on raisonne à ce niveau : on va distribuer un nouveau savoir-faire. Quand la SNCF a fait récemment une enquête sur le management participatif, on a répandu aussitôt des cercles de qualité – qu'on a appelé cercles de progrès. Mais à cette question qui relève d'un malaise général on répond : cercles de qualité et on forme tous les cadres, tous les agents d'exécution, à la limite les 200 000 cheminots. Ou bien on dit : la solution est de fermer des lignes. Ou bien la solution c'est ceci ou cela : enfin toujours au niveau d'une raison qui doit choisir et qui choisit.

Fallait-il par exemple développer les voyageurs ou les marchandises. On se posait tous la question. Lefort, directeur général adjoint, était responsable du budget d'investissement de la SNCF qui était très lourd. À un moment donné, il s'était rendu compte qu'il y avait des décisions difficiles à prendre et notamment un arbitrage global entre investir dans les voyageurs ou investir dans les marchandises. Et il n'avait pas de réponse. Lui, il avait créé le Service de recherche pour avoir cette réponse (chacun avait sa propre représentation du Service de la recherche). Un exemple pour montrer qu'on n'a pas répondu au niveau du savoir-faire : jamais la SNCF n'a répondu à ce genre de question. Lefort venait régulièrement voir le Service de la recherche nous dire : "moi, je ne suis pas content du Service de la Recherche, je ne sais toujours pas comment décider mes investissements, vous ne donnez pas de solutions". Et De Fontgalland, le directeur du Service de la recherche lui répondait : "ça n'est pas pour ça qu'a été créé le Service de la recherche". Ce n'était pas pour apporter des solutions au niveau du savoir-faire.

Une autre question que Jean-Philippe Bernard et moi avons vécue : des locomotives ou des automoteurs, que faut-il faire à la SNCF ? Il y avait des partisans des locomotives (qui sont à la fois pour les voyageurs et pour les marchandises) et des partisans de l'automoteur (qui sont purement pour les voyageurs). On allait voir les chemins de fer italiens, les chemins de fer anglais où les automoteurs étaient développés. Voilà une autre question qui n'avait pas de réponse.

Faut-il fermer les lignes déficitaires ? Quelqu'un disait : les petits ruisseaux font les grandes rivières. Faut-il changer la tarification, développer le trafic combiné ? Faut-il ?... Des questions que l'on retrouve encore aujourd'hui. Sur chacune des décisions plusieurs logiques s'affrontaient et la décision était très difficile à prendre. Si on prenait un lobby, on mécontentait l'autre et il y avait une incohérence.

Donc au niveau de la raison, de la prise de décision raisonnable, on pouvait faire le bilan des + et des - pour chacune de questions. Au bout de ces + et ces - on ne savait pas quelle décision prendre. Nous étions un peu comme le mille-pattes qui réfléchit et se dit : comment je fonctionne ?, et ensuite ne sait plus fonctionner. On ne savait plus prendre de décisions sur ces sujets. Il fallait dépasser ce savoir faire, cette décision par oui ou par non. Le TGV, le Service de la recherche, a été ce qui a permis de dépasser ce schéma, d'échapper à cette logique de la raison.

Face à la singularité de l'Aérotrain, le Service de la recherche a développé une logique d'intégration

Il y avait une autre logique que celle du savoir faire, c'était celle de la singularité, c'était celle proposée par Bertin. Bertin disait : Devant toutes vos difficultés, moi j'ai une solution, c'est l'effet de sol. Et il allait trouver la DATAR, la SNCF en leur disant : "j'ai une solution technique à vos problèmes : vous supprimez le contact entre la roue et le rail, vous prenez l'effet de sol, vous faites des petites rames, une ligne nouvelle, etc..". La logique de singularité de Bertin était une logique d'opposition : "voici une solution nouvelle qui renverse vos positions. Par une solution technique je bouleverse le système". C'était en quelque sorte une solution révolutionnaire. Mais cette technique est mal passée car on a découvert que la roue, si elle avait des inconvénients (le frottement), avait des avantages, solutionnait pas mal de problèmes : elle guidait (Bertin avait des problèmes de guidage) ; la signalisation est assurée par le contact roue/rail (Bertin avait des problèmes de signalisation), le freinage, la motorisation. D'ailleurs Bertin disait qu'en matière de motorisation, on pouvait prendre pour l'Aérotrain, un peu ce qu'on voulait. Tout était à la fois original et un peu flou sur ce qu'on pouvait faire.

Par contre, ce qu'apportait Bertin dans sa logique de la singularité et qui nous a été très profitable dans une logique de décision d'intégration c'était de dire que la vitesse et la fréquence sont liées. Ce n'est pas la peine de faire Paris-Lyon en 2 heures si on attend le train pendant deux heures. Ce qui compte c'est le temps global, et même le temps de centre à centre. Par comparaison avec l'aviation, ce n'est pas avec la durée de vol mais avec le temps de centre à centre que nous sommes en compétition. Donc une globalité.

Ensuite Bertin nous a apporté l'idée de la ligne spécialisée. La ligne spécialisée, on y avait pensé mais au début on n'y croyait pas trop. Preuve en est d'ailleurs que quand on a créé le Service de la recherche, la première étude de Walrave était en voie unique. On pensait que le trafic ne serait pas très important et qu'une voie unique pourrait suffire. Cela n'a duré que deux ou trois mois.

Autre idée que nous a apportée Bertin, c'est la séparation entre le trafic voyageurs et le trafic marchandises. Bertin a osé proposer une ligne purement voyageurs, ce que de l'intérieur on n'aurait sans doute pas oser faire dès le départ.

Donc du côté de Bertin une logique d'opposition. Et du côté de la SNCF, une logique d'intégration. Nous ouvrons les yeux sur ce que propose Bertin, nous l'approfondissons en le critiquant mais aussi nous assimilons et intégrons ce qui pouvait l'être dans notre culture d'entreprise, ce qui répondait aux problèmes généraux de la SNCF.

J-P. Bernard : Je réagis sur certaines contraintes de l'époque et certaines interrogations. Certaines ont disparu, d'autres existent toujours. Il y avait effectivement à l'époque le chiffre sacré des km-trains. Le raisonnement des pouvoirs publics était de se dire : en tant que service public, on peut se payer tant de km-trains chaque année. Gonfler les km-trains c'est gonfler les dépenses et finalement, le déficit. La contrainte km-trains a disparu. Plutôt, elle a simplement changé. Actuellement, la contrainte est que l'État est prêt à  donner sur le budget telle contribution financière à la SNCF. Qu'on la baptise sous une rubrique ou sous une autre, ce n'est peut-être pas tellement différent, même si la formule actuelle nous donne plus d'aisance.

L'autre problème était la péréquation des tarifs. Comme service public, la SNCF était tenue de desservir n'importe quelle région au même prix. Il a été assez génial, quand on a mis en service le TGV Paris-Lyon, de dire qu'on le faisait exactement au même tarif mais sans trop faire remarquer que la ligne nouvelle faisait 86 km de moins. Cela a été extraordinairement bien perçu. Mais là aussi, la question reste tout à fait d'actualité. À l'heure actuelle, les clients de la SNCF vivent plus ou moins bien les variations de tarifs selon les heures, les lignes. Vous avez entendu parler de SOCRATE. Charles Mignot parlait de l'avenir de l'entreprise. Les temps ont changé mais on se pose toujours un peu ces mêmes questions : quel est l'avenir et la place de la SNCF sur le marché des transports.

      Le Service de la recherche avec le projet C03 a fait basculer la SNCF du côté voyageurs

Dans le grand débat voyageurs/marchandises, qui vaut la peine qu'on s'y arrête un moment, je pense que le Service de la recherche avec le projet C03 a fait basculer la SNCF du côté voyageurs. Alors qu'il existe encore à l'heure actuelle dans le monde ce grand débat : à quel service voyageurs ou marchandises faut-il donner la priorité -.

M. Lefort qui a été cité – c'était un homme très respectable et qui était très imprégné de ce qu'il avait vu au cours de différents voyages aux États-Unis –, pensait que l'avenir du chemin de fer était le transport des marchandises. Pour lui, le trafic voyageur était censé appartenir à une espèce qui allait disparaître progressivement. Il s'est passé des choses différentes.

Ce qui est fondamental, c'est qu'à partir du projet C03, la SNCF s'est mise à investir massivement dans le trafic voyageurs alors que jusque là elle avait investi beaucoup dans le service des marchandises : création de gares de triage, achats massifs de wagons.

Le dernier point évoqué par Mignot, lui a été réglé. Il est exact qu'il y avait des débats absolument terribles entre trains avec locomotives et trains automoteurs. Je les ai vraiment vécus parce que c'était mon boulot à la direction du Matériel. Pour un certain nombre de gens, le chemin de fer c'était des locomotives auxquelles on accrochait plus ou moins de voitures, et on pouvait en rajouter ou en enlever. Abandonner ce dogme posait réellement des problèmes : c'était quasiment la guerre de religions tellement les deux doctrines s'affrontaient. On peut dire que c'est complètement réglé à l'heure actuelle. Ce débat est clos.

Il y a eu également le débat sur la rame articulée, que j'ai aussi vécu intensément. Il y a eu aussi des affrontements assez durs. Je dois d'ailleurs reconnaître qu'au moment où l'on a commandé le TGV001, en 1969, j'étais encore personnellement extrêmement perplexe pour savoir si finalement l'on faisait bien ou si l'on ne faisait pas bien. Et, je peux vous le dire franchement, si au fond je suis beaucoup moins perplexe, c'est à la suite de ce qui s'est passé ces dernières années, et en particulier le 14 décembre 1992. C'est la première fois qu'on a un déraillement à grande vitesse sur ligne nouvelle mais nous avions déjà eu quelques pépins, différents accidents, des rencontres avec des véhicules, etc. – c'est inévitable – et la rame articulée s'est toujours bien comportée. On peut penser que, lors du déraillement de Mâcon le 14 décembre, avec une rame classique, ce serait moins bien passé. Dans les rames classiques, en cas de pépins, on a des ruptures d'attelage et, à ce moment-là, le matériel risque de se renverser, cela s'est produit bien des fois. Tandis que la rame articulée a une très grande cohésion. Elle s'est remarquablement bien comportée.

Pour terminer, Bertin – vu de la direction du Matériel – a été une chance. Il a stimulé la SNCF en faisant l'Aérotrain. Il a effectivement apporté des idées : la ligne spécialisée, la vitesse, la fréquence. Il a sans doute obligé la SNCF à se réveiller et à se dire : dans mon domaine, dans mon créneau des transports terrestres, finalement je ne suis pas toute seule.

F. Jacq : C. Mignot a dit que les grandes alternatives sont restées en suspens, les décisions ayant été prises au fur et à mesure. On retrouve dans la notion d'expérimentation graduée – sur laquelle J-M. Fourniau a fait tout un développement dans son travail – ce que Charles Mignot a suggéré : une décision qui se prend insensiblement, au fur et à mesure. Êtes-vous d'accord avec cette opinion alors que vous faites allusion à différents conflits ?

Assez vite, a été bâtie une doctrine d'ensemble, ensuite il y a eu des évolutions techniques

J-P. Bernard : Si l'on reprend les évolutions techniques entre les premières cogitations du projet C03 jusqu'au matériel TGV actuel on constate effectivement qu'il y a eu des évolutions graduées. Mais, à l'inverse, il y a eu très vite de très bonnes idées qui sont restées et sont toujours valables. C'est d'ailleurs une caractéristique du projet. Assez vite, a été bâtie une doctrine d'ensemble et ensuite il y a eu des évolutions techniques.

C. Mignot : On recherche toujours un père du TGV. S'il y a des pères à chercher, il faut dire que le père de la rame articulée c'est toi.

J-P. Bernard : Il y a eu beaucoup de discussions à l'époque et je viens d'avouer mes hésitations.

F. Jacq : On a vu que ces bonnes idées existaient avant 1966, mais en ordre dispersé. Avez-vous l'impression que le Service de la recherche a joué un rôle de fédérateur entre toutes ces idées ?

J-P. Bernard : Sans aucun doute. La réponse est affirmative.

C. Mignot : C'est le résultat de la politique d'intégration. Par rapport à une politique d'opposition, la politique d'intégration intègre toutes les idées des différents acteurs et les rassemble dans une certaine cohérence.

J-P. Bernard : Idées qui s'exprimaient beaucoup plus facilement, suite au décloisonnement et face à une hiérarchie qui brusquement était devenue très légère dans une maison qui, il faut bien le dire – cela a aussi des qualités –, a une hiérarchie un peu militaire.

J-F. Picard : Ce qui me frappe dans votre exposé à tous deux, c'est le côté global, philosophique de la nouvelle organisation, du fonctionnement de l'innovation TGV à travers la mise en place du Service de la recherche. Mais en revanche, cela me frappe également, vous ne parlez pas tellement de technologie, de technique, même si bien sûr vous y avez fait allusion. La logique d'un développement en matière de recherche ne date pas de 1966 à la SNCF, c'est largement antérieur. Il y avait un certain nombre de services qui étaient chargés de faire de la R&D dans les directions et je pense particulièrement au plus prestigieux, à la Division des Études de Traction Électrique, la DETE au service MT. Ne pensez-vous pas qu'il y ait du côté de la DETE aussi une racine, une origine très forte de l'objet nouveau TGV. La question que se posent les historiens est de comprendre comment s'est fait l'articulation entre la DETE et la création du Service de la recherche. Un homme aussi important que Fernand Nouvion en matière de développement technologique paraît un petit peu à la trappe en 1966.

J-P. Bernard : Ce qui a été fait par le Service de la recherche se rattache bien sûr à ce qui avait été fait à la DETE et fait sous la direction de Fernand Nouvion. J'ai été chef de la dÂivision des Études de Traction à Moteur Thermique (DETMT), il y avait à côté la DETE dirigée par Fernand Nouvion qui était une très forte personnalité et l'est toujours : même s'il a pris un peu d'age, il a toujours une belle vitalité comme peuvent le constater ceux qui ont l'occasion de le rencontrer.

La DETE avait fait un très gros travail après la guerre. D'une part, il y avait eu le passage du courant de traction du 1500 V courant continu au courant alternatif 25 000 V, 50 Hz, ce qui n'est pas rien. Puis il y avait eu des générations successives de locomotives prestigieuses. Je rappelle que, quand on a électrifié Paris-Lyon, on a encore fait des 2D2 comme on en avait fait avant-guerre. Après ça, on a fait la CC 7100 qui a été la première machine de vitesse dont tous les essieux étaient moteurs, puis la BB 9004 qui a donné les BB 9100 et BB 16000.

Le rôle fondamental de Nouvion c'est d'avoir cru à la grande vitesse et à la traction électrique

Un des très grand mérite de Fernand Nouvion est d'avoir cru à la grande vitesse. Il faut lui rendre hommage d'avoir cru qu'on pouvait aller beaucoup plus vite en chemin de fer. Jusqu'à la guerre, le chemin de fer c'était 120 km/h. Les locomotives à vapeur marchaient à 120 km/h. Il y avait bien eu une locomotive anglaise qui avait roulé à 200 km/h, je ne sais pas trop comment mais j'imagine que ce devait être effrayant. Normalement c'était 120 km/h. Nouvion était un homme qui croyait à la grande vitesse. C'est pourquoi, il a fait ses essais de 1954 avec une CC 7100 où ont été atteint 240 km/h, puis le fameux essai de 1955 où il a fait 331 km/h. Normalement, il aurait du se tuer : quand on voit la photo de la voie après les essais on se demande par quel miracle il n'a pas déraillé. D'ailleurs il n'était pas le seul à penser qu'il pouvait se tuer car un journal américain avait loué un avion pour filmer le déraillement du siècle. Heureusement, ils sont restés sur la voie. S'ils n'étaient pas restés sur la voie, cela aurait beaucoup compromis les choses pour l'avenir.

Donc, d'accord, le rôle fondamental de Nouvion c'est d'avoir cru à la grande vitesse et à la traction électrique. Nous n'avons pas beaucoup parlé de Nouvion mais il faut bien voir que Nouvion a ensuite été atteint par la limite d'âge. Il est né en 1905 et il est parti en retraite en 1972. Mais Nouvion est un de ceux qui ont joué un rôle dans le choix de la rame articulée.

Après avoir dit cela, il faut parler d'un autre point de ce montage et dire pourquoi à l'époque on a choisi un turbotrain, ce qui peut aujourd'hui étonner. Il faut comprendre qu'un homme comme Marcel Tessier qui venait d'inventer le turbotrain à la DETMT, avait été avant à la DETE et y avait vécu toutes les difficultés du captage du courant. À l'époque on avait en tête que pour faire du 300 km/h il fallait autre chose que la traction électrique parce qu'on n'arriverait pas à capter le courant. Durant les essais de 1955, qui était en courant continu à forte intensité, on avait fondu les pantographes, détruit les caténaires, etc. Si on ne sait pas cela on ne comprend pas pourquoi on a pris le turbotrain.

J-F Picard : Les japonais le faisaient tout de même_

J-P. Bernard : Les japonais faisaient du 210 km/h. Il faut bien penser à cela : les japonais faisaient une vitesse que nous avons pratiquée en service commercial à partir de 1967, quand on a fait du 200 km/h, à peu près à la même époque.

Mais nous avions des ambitions beaucoup plus grande. Marcel Tessier et beaucoup d'autres pensaient à des vitesses beaucoup plus élevées. Et grâce à l'évolution technique on a démontré que nous pouvions le faire en traction électrique, nous avons retrouvé les avantages traditionnels de la traction électrique.

En résumé, il ne faut surtout pas oublier le rôle majeur de la DETE dans la grande vitesse, même si à un moment donné on a pris la suite, et ne pas oublier le rôle majeur de Nouvion pour avoir été le premier à se dire qu'avec le système de chemin de fer, inventé il y a un siècle et demi, on pouvait sans changer les principes, rouler beaucoup plus vite. Je vous assure que ce n'était pas évident. Pour M. Lefort, déjà cité, ce n'était pas évident : à l'époque il trouvait que rouler à 140 km/h ce n'était déjà pas si mal.

F. Jacq : Le premier projet de ce que l'on a appelé le turbotrain – il faut y voir un effet d'image qui positionnait la SNCF par rapport à l'Aérotrain – était mu par un moteur thermique_

J-P. Bernard : Oui, par un Turmo III. Nous avions le même turbomoteur que l'Aérotrain.

F. Jacq : Et c'est après-coup qu'il y a eu passage à l'électricité.

J-P. Bernard : Après cela, différents événements ont joué dans le même sens :

 -  des événements économiques avec le bond en avant considérable du prix du pétrole après la guerre du Kippour fin 1973. Dans les premières études économiques du turbotrain, on ne s'occupait pas beaucoup du pétrole : à l'époque le pétrole n'était pas cher ;

 -  par ailleurs, on a fait des essais qui montraient que l'on pouvait capter le courant. C'est l'époque où l'on a inventé le double pantographe : le petit pantographe qui surmontait le grand pantographe. On s'est aperçu que la gamme des 250-300 km/h était accessible à la traction électrique.

C. Mignot : Il reste toujours ce fantasme de la grande vitesse. Une des études du Service de la recherche portait sur la vitesse maximale à laquelle peut circuler un train. On se bornait à un cas global : quel est le réservoir qu'on peut porter à la plus grande vitesse possible. On élimine tous les voyageurs, il ne reste plus qu'un réservoir. Mais on n'a jamais résolu la question, cela reste toujours un fantasme.

J-P. Bernard : Par parenthèse, il faut dire qu'on est allé beaucoup plus vite qu'on ne l'imaginait. Les essais à 330 avaient paru déjà très limites à leur époque. Moi j'ai personnellement vécu l'essai de février 1981 à 380 km/h avec une rame TGV Paris–Sud-Est et ces essais ont été écrasés par la suite, vraiment pulvérisé. Ce n'était pas évident. À l'époque où on discutait du projet C03, celui qui aurait parlé d'essais à 500 km/h, on lui aurait demandé de garder un peu de raison.

J-F. Picard : Sauf que les aviateurs avaient déjà utilisé dans les années 1950 le bon vieux rail pour atteindre des vitesses supersoniques avec des patins pour des essais militaires essentiellement. Ce n'était pas des roues mais on est dans ces essais toujours dans une logique d'infrastructure au sol qui permet des vitesses très grandes.

J-P. Bernard : Oui, je me souviens de ces essais mais il s'agit là d'un autre monde.

C. Mignot : Mais la particularité du Service de la recherche était de raisonner non pas technique mais système. Donc quand on modifie un des éléments du système tout va être changé. Par exemple, le record de vitesse de Nouvion est resté pendant des années car il était uniquement technique et qu'il n'était pas intégré et soutenu par un système.

Il s'agit là encore d'un problème de cohérence et d'intégration. On est dans une impasse et, à un moment donné, on se dit on va passer à la traction électrique et le problème du captage se résout aussi grâce au pantographe. Pour moi, cela est caractéristique d'un sens : il y a une difficulté technique et on trouve une solution sans remettre en cause tout le système. C'est cela que j'appelle approche par intégration.

Une idée système importante, c'était le shunt qui rénovait tout le réseau

Une idée système importante était aussi de parler très vite de desserte du Sud-Est de la France dans le projet C03 et non pas de desserte Paris-Lyon. Ça, c'est l'influence de De Fontgalland.

F. Jacq : Peut-être faut-il développer cette idée de desserte. En effet l'Aérotrain proposait à cette époque une notion de desserte de point à point alors que la SNCF possédait déjà la notion de réseau grâce à Louis Armand. L'électrification réalisée par Louis Armand avait contribué à rassembler l'ensemble des voies dans un même réseau. L'originalité tout à fait singulière du TGV est d'avoir considéré que la ligne Paris-Lyon permettait de rapprocher l'ensemble du Sud-Est de Paris, selon une espèce de figure d'anamorphose par laquelle toute une partie du territoire français se rapprochait de Paris de plus d'une heure. On a donné le nom de desserte en surface à cela.

C. Mignot : Nous parlions de shunt. Un shunt qui rénovait tout le réseau. Il s'agissait là encore de la prise en compte de l'existant. Nous n'étions pas en train de tout rejeter. Nous nous disions : nous avons un réseau, des lignes existantes, elles aboutissent dans le centre des villes : c'est une richesse. Comment rénover cette richesse. L'idée était de créer ce petit tronçon, ce shunt, qui rénovait tout le Sud-Est.

Un des problèmes actuels du TGV – c'est mon interprétation personnelle – est que l'on perd cette notion de shunt, quand on parle de tout TGV, de TGV Paris–Strasbourg, etc. On se retrouve devant des décisions difficiles à prendre, en termes de rentabilité et de coût de ces lignes nouvelles de bout en bout, car on ne tient pas compte du réseau. On s'échappe de cette notion de shunt qui était un dogme pour nous : un petit morceau de ligne qui rénove tout le réseau.

J-F. Picard : Est-ce que le problème de la saturation de la ligne Paris-Lyon a joué un rôle déterminant dans la matérialisation de l'innovation, c'est-à-dire la décision de créer la ligne nouvelle. Tous les acteurs ne sont pas d'accord sur ce rôle.

J-P. Bernard : Ah bon ! Pour moi il n'y a véritablement aucun doute. D'ailleurs, à un moment donné, il y avait d'autres projets qui consistaient à achever le quadruplement de Paris-Lyon. Vous savez que Paris-Lyon n'est pas entièrement quadruplée, il doit manquer 120 km à l'heure actuelle. Cela obligeait à doubler le tunnel de Blaisy-bas. On s'apercevait que cela coûtait un prix fou. On ne gagnait pas une minute pour aller à Lyon, même si l'on gagnait en capacité. Je réponds sans hésitation. Moi j'ai vécu le fait que la ligne Paris-Lyon était extrêmement chargée. Cela était essentiel pour justifier le projet_

C. Mignot : Il y avait aussi un sous produit pour le trafic de marchandises. La ligne nouvelle libérait des lignes à 160 km/h qui ont permis au trafic des marchandises de respirer. Et pour les marchandises, une vitesse de 160 km/h c'était bien. Ce trafic n'était pas maltraité par le projet TGV, il y trouvait des espaces de liberté.

Le rôle du Service de la recherche a d'abord été de trouver un sens aux contradictions que nous vivions, en prenant appui sur notre foi en la technique

Si je poursuis mon interrogation sur ce qui a fait l'originalité du Service de la recherche, la première idée sur laquelle on a déjà insisté, c'est qu'on a concentré toutes les contradictions sur un service où des hommes – ceux qui gravitaient autour du Service de la recherche – ont vécu profondément toutes ces contradictions et ces tensions, et on a accepté de les vivre. Acceptant de les vivre, nous étions dans un état de crise : nous vivions profondément la crise du chemin de fer, sans échappatoire (en se disant par exemple, nous sommes dans le Matériel, le matériel suivra). Nous étions au cÏur des contradictions. Placés au coeur des contradictions nous étions obligés de trouver un sens. Quand on concentre les contradictions dans une structure, on crée une crise. Et quand il y a une crise on est obligé de trouver un sens. Et, au fond, le rôle du Service de la recherche à ce stade là était de trouver un sens à toutes les contradictions, comment sortir de cette crise, quelle cohérence trouver dans cette crise. Cela a renouvelé toute l'optique de la SNCF.

Donc, la prise de décision a été facilitée par toutes les logiques, évoquées précédemment, d'autre part, par la prise en compte des tensions dans une structure particulière. Mais aussi par la prise en compte de la culture d'entreprise, c'est-à-dire d'un état d'esprit collectif. On vient d'évoquer l'état d'esprit individuel, il y avait aussi un état d'esprit collectif. Quelle était la culture d'entreprise qui venait au secours de la SNCF et sur laquelle s'appuyait le TGV : la foi en la technique. Nous, cheminots, étions tous des ingénieurs – moi un peu moins aujourd'hui -, des ingénieurs qui avions tous envie de faire de la technique. Et le respect de la technique fait qu'à cause du TGV qui les satisfaisait techniquement, le lobby "marchandises" va s'incliner et dire : on faiit une ligne nouvelle uniquement pour les voyageurs, mais on est bien d'accord sur la grande vitesse et le TGV.

On a déjà parlé de la globalité, de l'intégration, le souci de s'inscrire dans la continuité. Il y avait aussi, contrairement à ce qui se passe avec le côté réglementaire de la SNCF, un aspect ludique que Francis Jacq m'a fait remarquer : on jouait avec la technique, on se faisait plaisir avec la technique. Francis Jacq a été très frappé, l'autre jour au restaurant des cadres supérieurs de l'entreprise, par la tradition un peu carnavalesque de l'élection du président de la cantine. Selon la tradition, le président a toujours une place réservée, c'est un poste. Le mode d'élection est un jeu : on fait des jeux de mots sur les noms, on fait voter plus d'absents que de présents, etc. Il y avait là tous les cadres supérieurs de l'entreprise, du directeur général adjoint au cadre supérieur débutant. Voilà une illustration de l'aspect ludique.

Si l'on tient compte des logiques, des personnes qui ont envie de faire, de la culture d'entreprise, que l'on intègre cela dans une globalité à laquelle on donne cohérence, alors cette cohérence fait que peu à peu le projet naît et que, engagé dans cette cohérence, la décision s'impose d'elle-même, l'on est conduit à des choix d'autant plus évidents qu'ils sont intégrés dans cette cohérence.

J-F. Picard : Je voudrais poursuivre sur ce thème que vous décrivez très bien de la logique globale de système TGV, la révolution de système du TGV. Est-ce qu'il n'y a pas eu un scepticisme vis-à-vis de l'innovation TGV – ce qui renforce votre vision système – de la part des cheminots techniciens, des gens qui étaient, à la SNCF, étroitement mus par une logique du développement technique. Je pense en particulier à des gens qui ont eu plus tard d'importantes responsabilités dans la réalisation du matériel TGV comme Jean Dupuy mais dont on dit qu'au début, ils étaient sceptiques. Votre vision est très intéressante car elle décrit un système dans lequel la logique de l'entreprise est au départ une pure logique d'ingénieurs, une pure logique industrielle. C'est ce que vous appelez la culture d'entreprise. On bascule ensuite dans une logique système et on se retrouve à front renversé.

C. Mignot : Même Dupuy va s'intégrer dans le système en découvrant qu'il est cohérent.

J-P. Bernard : Ce scepticisme on l'a beaucoup rencontré à l'extérieur et, c'est vrai, aussi un peu à l'intérieur de l'entreprise. Je crois notamment que certains comprenaient bien que l'on ait construit une ligne nouvelle entre Tokyo-Osaka, parce qu'il y avait 50 millions de personnes le long de la ligne mais ne trouvaient pas évident de le faire économiquement entre Paris et Lyon. Pour moi un des très grand mérite du Service de la recherche reste d'avoir démontré que le projet était viable. Et maintenant on l'a réellement démontré par des résultats d'exploitation obtenus. Cela a été permis par le fait d'avoir des économistes dans les équipes, ce qui était vraiment une nouveauté à la SNCF.

Un des très grand mérite du Service de la recherche est d'avoir démontré que le projet était viable

J-F. Picard : Vous voulez dire viable économiquement et non seulement techniquement ?

J-P. Bernard : Oui, je parle de la viabilité financière. Elle n'était pas une chose évidente a priori même au sein de la maison. Qu'elle soit discutée à l'extérieur est une chose normale, mais le Service de la recherche a eu à convaincre aussi à l'intérieur.

C. Mignot : Les syndicats ont été rapidement pour. Je me souviens avoir été à un comité central d'entreprise pour défendre le TGV à sa naissance, et les syndicats étaient pour. Mais c'était normal puisque le TGV assurait le développement de l'entreprise.

J-F. Picard : Maintenant, les syndicats sont devenus plus hostiles dans la mesure où le TGV signifie parfois SNCF à deux vitesses.

J-P. Bernard : Oui, ce sujet est devenu aujourd'hui très complexe.

C. Mignot : Nous, nous étions toujours dans l'idée du shunt qui rénove le réseau existant. Aujourd'hui, on est en train d'avoir ce que certains peuvent appeler une SNCF à deux vitesses. Il y avait une cohérence bien intégrée dans la culture d'entreprise sur laquelle on ne s'appuie plus.

F. Jacq : Charles Mignot a insisté sur le rassemblement de toutes les contradictions dans le Service de la recherche. Mais Jean-Philippe Bernard vous n'étiez pas dans le Service de la recherche mais à la direction du Matériel. Les contradictions n'étaient-elles pas plus dures à vivre à l'interface entre le Service de la recherche et une direction qui continuait à avoir son fonctionnement, ses procédures quotidiennes. Comment cela se passait pour vous qui étiez à l'articulation.

J-P. Bernard : Cela s'est pas mal passé à cette période parce que le directeur Matériel et Traction Camille Martin jouait bien le jeu. Il avait eu Marcel Tessier parmi ses collaborateurs et avait beaucoup d'estime pour lui. Mais si j'avais eu un directeur ne jouant pas le jeu, cela aurait pu être une situation tout à fait invivable. J'aurais pu être écartelé entre le Service de la recherche dans lequel je passais une partie de mon temps et ma direction avec sa hiérarchie. Mais je n'ai pas le souvenir de difficultés.

Plus tard Dupuy a remplacé Camille Martin. Une anecdote amusante : la première fois que j'ai montré le TGV001 à Dupuy, lorsqu'il était en construction à l'usine d'Aytré – c'était encore à l'époque l'usine Brissoneau et Lotz. En voyant cette rame articulée, il a pris l'aspect de quelqu'un de très en colère et m'a dit : "mais qu'est-ce tu es allé inventé là !". Quelque temps après l'engin avait fait ses preuves et cette anecdote est devenue heureusement un des mots à la SNCF. Comme quoi l'innovation chemine cahin-caha et ne se passe ni en ligne droite ni simplement.

F. Jacq : On a dit que le Service de la recherche associait les personnes d'autres directions pour faire passer des décisions prises au sein du Service de la recherche. Étiez-vous là pour servir de caution pour être des messagers.

Le Service de la recherche bâtissait l'ensemble du système mais laissait aux directions techniques les responsabilités qui étaient les leurs

J-P. Bernard : Moi je considère que ce n'est pas vrai. Le Service de la recherche bâtissait l'ensemble du système, mais il laissait aux directions techniques les responsabilités qui étaient les leurs.

C. Mignot : Par exemple, le département technique du Service de la recherchene comptait que trois ingénieurs capables de discuter avec Jean-Philippe Bernard. Le Service de la recherche ne pouvait absolument pas prendre le pouvoir technique.

J-P. Bernard : Non, le Service de la recherche ne pouvait pas se substituer aux moyens des directions techniques. Cela s'est bien passé.

C. Mignot : Il y a une raison de personnes mais aussi une raison de structure. C'était une structure légère qui ne pouvait pas s'imposer ni prendre le pouvoir, elle ne pouvait fonctionner que grâce aux directions (les structures existantes qui exploitaient)

J-P. Bernard : Cela souligne la différence entre cette structure très légère qui s'appuyait sur les directions et les énormes services de recherche et d'essais comme j'en ai souvent visité dans l'ex-URSS, et dont finalement il ne sortait pas grand chose. J'ai été souvent frappé par les moyens gigantesques mis au service d'ingénieurs de grande qualité mais les très faibles évolutions techniques. Il y avait des gens qui phosphoraient de leur côté et d'autres, par ailleurs, faisaient tourner le chemin de fer mais finalement chacun restait dans son coin. Nous, avec notre structure légère du Service de la recherche s'appuyant sur les structures existantes des gens qui exploitaient, nous avons sortis quelque chose.

X : Peut-on dire que la légèreté de votre dispositif, plus un sens de la pédagogie de la gestion de la crise, ont permis d'aboutir à ces résultats ?

J-P. Bernard : Je crois que cela a joué favorablement.

C. Mignot : Je voudrais pousser un peu cette remarque à propos de l'intégration et de l'opposition. Dans la plupart des cas on fait les choses. Au Service de la recherche, on n'a pas fait les choses, on a simplement modifié la façon d'être, grâce à un petit service, par la parole échangée, par la communication. C'est ce que j'appelle le management symbolique dont je défends beaucoup l'idée. C'est la modification de l'état d'esprit qui est fondamentale et va s'incarner ensuite dans les faits et finalement faire que ça passe. Une façon d'être plutôt qu'une façon de faire, c'est une leçon à laquelle les gens ne croit pas.

J'ai travaillé à la Banque mondiale. Un des problèmes que rencontre la Banque, dans la mise en place des projets, c'est qu'elle considère qu'elle ne peut que financer des projets, pas changer les attitudes et les comportements. Elle essaye de faire des plans d'investissement intelligent mais on sait que les réalisations seront ce que les hommes ferons. De nombreux échecs connus proviennent du fait qu'il ne suffit pas de financer mais qu'il s'agit aussi d'états d'esprit et d'hommes. Quand je leur dis cela, je m'aperçois qu'il y a une sorte de mythe selon lequel on ne peut pas changer les attitudes et les comportements. Mais, pour moi, le Service de la recherche a montré que l'on pouvait le faire, par la parole échangée, par la communication et par des mesures de structure très légères, sans modification profonde des structures aussi lourdes que la création de régions par exemple. Parce que c'est un système en équilibre, il suffit de changer un des éléments du système – et cet élément peut être la parole – pour changer l'état d'équilibre de tout le système.

X : L'entreprise performante ne serait-elle pas celle qui assure le moyen de se réaliser soi-même ? Vous parlez de l'entreprise mais peu de votre réussite personnelle.

C. Mignot : J'ai trouvé au Service de la recherche un plaisir de travailler très profond dont j'ai donné les dimensions. C'était donc un développement personnel très lié au Service de la recherche dont je veux donner un autre exemple. Dans une entreprise, il est rare d'être limité par ses propres moyens. C'est l'expérience que j'avais eue avant et que j'ai eue après le Service de la recherche : j'avais des idées et je pensais si le système le permettait ce serait merveilleux.

Quand j'étais au Service de la recherche, j'étais déjà passionné de ressources humaines. Et je regrettais qu'au Service de la recherche où il y avait un département technique, économie, etc., il n'y ait pas un service des relations humaines alors qu'il y avait une modification d'état d'esprit. J'avais été envoyé en stage en Angleterre par le Service de la recherche – toujours ce souci du développement de soi, de la formation personnelle du Service de la recherche – dans un Grouping College, un collège de management très célèbre. J'avais découvert ce qu'on appelait en 1968 le job enrichment, . J'étais revenu pensant qu'il fallait faire de l'enrichissement des tâches à la SNCF. Et dans une structure très technique comme le Service de la recherche j'ai obtenu qu'on lance un nouveau projet qui était le projet d'enrichissement des tâches.

Quand je dis que j'ai rencontré mes propres limites c'est que je n'étais pas capable d'en voir toutes les implications, je n'avais pas été assez longtemps sur le tas, je n'avais pas tous les contacts avec les directions techniques. Je n'ai pas alors été capable de porter ce projet là où j'aurais voulu le porter, mais à cause de mes propres limites, non pas à cause de celles imposées par la structure. C'est là où je parle de développement de soi : il n'y avait pas d'autres limites mises par le système à mon propre développement que mes propres limites.

X : Pour en revenir à l'entreprise performante : si vous, vous vous réalisez, est-ce que l'entreprise a le souci que chacun de ses acteurs se réalise. Dans votre cas, vous avez eu la volonté, la compétence de vous réaliser dans le contexte d'un projet relativement utopique. Dans une entreprise performante, mais avec des produits moins utopiques, moins mobilisateurs, est-ce que l'entreprise permet, et prend en compte dès le démarrage, la réalisation de ses différents acteurs et à tous les échelons de l'entreprise.

De Fongalland avait institué une simple feuille pour communiquer à l'intérieur du Service de la recherche

C. Mignot : Je reviens au Service de la recherche parce que cela a été vrai au Service de la recherche. Cela a été vrai parce que les gens l'ont voulu. Parce que De Fontgalland, directeur du Service de la recherche, a imposé par exemple cette simple feuille où je pouvais communiquer avec n'importe qui. Des mesures très simples comme celle-là ont permis à ce service d'être ce qu'il a été. Cela a été la volonté d'un service. C'était plus facile au Service de la recherche que dans toute la SNCF. Mais je dis que cette expérience a existé.

Maintenant je dis que cette expérience peut être généralisable et qu'il faudra qu'elle se généralise. Maintenant, on parle souvent d'individualisme – moi je préfère parlé à la suite de Michel Foucault de développement de soi – mais je constate chez les jeunes qui entrent à la SNCF que c'est aussi pour se développer. Et la SNCF est encore réticente à parler de développement de soi dans l'entreprise. Mais avec le chômage, se creuse aujourd'hui de nouveau un fossé entre les cadres et l'entreprise. Pour obtenir un stage de trois mois aujourd'hui dans une entreprise, il faut faire curriculum vitae sur curriculum vitae, passer des tests, avoir un premier entretien avec le chef de produits, et un entretien avec le directeur du Marketing ! Je pense que la frustration des jeunes qui entrent à l'entreprise va provoquer une crise. Et l'entreprise, qu'elle le veuille ou non, devra tenir compte de l'exacerbation du désir de soi, du désir des jeunes que l'on tienne compte d'eux, de leur refus de se voir vider dès qu'il y a une difficulté. Je crois qu'une évolution se fera. J'aime bien montrer à travers l'exemple du Service de la recherche qu'elle est possible, que ce n'est pas utopique.

X : N'y a-t-il pas des dimensions personnelles atrophiées. N'y a-t-il pas dans ce que vous dites une assimilation trop rapide entre réussite personnelle et réussite sociale.

C. Mignot : Je ne peux que parler de ma propre expérience.

La disparition du Service de la recherche a été une décision surprenante qui m'a beaucoup choqué

J-F. Picard : il y a peut-être une manière moins personnelle d'évoquer le problème en se demandant quelles sont les raisons de la disparition du Service de la recherche.

C. Mignot : Oui, c'est intéressant, sa disparition_ et sa réapparition aujourd'hui.

J-P. Bernard : Ce n'est pas une question facile.

C. Mignot : Je crois qu'on avait réalisé une idée du Service de la recherche, mais il y avait d'autres idées au Service de la recherche.

J-F. Picard : Mais, si cet outil était aussi opérationnel que vous le décrivez, il aurai du créer un besoin et on a du mal à comprendre a posteriori la disparition d'un service qui a un tel rôle stratégique, une telle importance dans une entreprise comme la SNCF.

J-P. Bernard : Moi ça m'a beaucoup choqué à l'époque.

C. Mignot : Il y a eu des changements d'homme, De Fontgalland ou Camille Martin dont on a parlé. Ces hommes étaient partis. C'est une des explications.

J-P. Bernard : Oui, les problèmes d'hommes ont joué dans cette disparition.

F. Jacq : Quand Roger Guibert a été nommé en février 1966 directeur général de la SNCF il avait immédiatement créé une mission d'étude sur la façon d'organiser un Service de la recherche dont est sortie la création du service en août 1966.

J-P. Bernard : Oui, tout à fait. C'est courant 1966 que je suis moi-même venu remplacer Marcel Tessier qui partait au Service de la recherche.

F. Jacq : La disparition du Service de la recherche n'a-t-elle pas suivie le départ de M. Guibert de la direction générale ?

C. Mignot : Non, je ne pense pas, il a subsisté après. Mais le départ de De Fontgalland a été un point important. Le profil des hommes était intéressant. De Fontgalland avait fait toute sa carrière en Afrique. Ensuite, il était venu au réseau Nord. Il venait avec une remise en cause de la culture SNCF. C'est ce qui a donne son originalité au Service de la recherche. Son empreinte a été très forte. Walrave avait également une expérience extérieure, il venait des autoroutes. Il y a eu un courant d'air.

J-F. Picard : Cela ne répond pas à ma question. Vous avez évoqué un problème tout à fait essentiel dans les entreprises : la gestion des ressources humaines. Dans ce que vous nous disiez à l'instant, il est clair que le Service de la recherche avait une vocation centrale de réflexion sur ce problème de GRH. Or le service disparaît : c'est paradoxal, cela fait un peu désordre.

X : Il y a la version optimiste. C'est que si le service a diffusé dans l'entreprise, il n'a plus besoin d'exister.

J-P. Bernard : On l'a créé à nouveau. Mais c'est exact que cela a été une décision surprenante. Je pense qu'il y avait deux problèmes. Des problèmes d'hommes : les hommes avaient changé. Et il y a eu aussi un moment où le Service de la recherche qui s'était illustré avec le succès de grand projet de TGV, manquait un peu de projets intéressants, susceptibles de mobiliser les énergies et d'appeler l'attention de la direction générale. Au contraire, on a recréé maintenant un Service de la recherche et il y a de nouveau une direction de la recherche indépendante. Entre temps, on a continué à faire de la recherche, mais le service était intégré au sein d'une Direction Planification, recherches et études.

J-F. Picard : Vous voulez dire qu'il a manqué au Service de la recherche pour sa pérennité un projet qui prenne le relais du projet C03.

J-P. Bernard : Je pense effectivement que le Service de la recherche avait eu plusieurs projets intéressants – pas seulement le C03 – puis il s'est retrouvé sans projets aussi mobilisateurs. Et il y avait les questions d'hommes qui sont indiscutables. Aujourd'hui, on l'a recréé : ce n'est plus un service, c'est même une direction avec quelques projets intéressants. Cela dit, la politique de la recherche dans une entreprise, ce n'est pas la plus facile à conduire. Dans tous les projets qu'on lance, il y a ceux qui réussissent et qui ne sont pas toujours ce à quoi on s'attendait. Il faut être d'une extrême modestie.

F. Jacq : Deux thèmes paraissent intéressants dans ce que nous évoquons. Celui de la légèreté. Le directeur général de la SNCF, Roger Guibert était un lecteur de Bergson. J'ai trouvé un passage dans lequel Bergson dit que, finalement, on se met en projet lorsque quelque chose manque et que l'on cherche à combler ce manque. Il dit qu'il y a deux attitudes : soit ce manque est absolu – Bergson dit qu'intellectuellement on va naturellement vers l'absolu – et il faut alors le combler absolument. Soit ce manque reste à la surface des choses, les choses gardant leur matérialité. C'est alors un sentiment, une impression, une impulsion qui fait aller de l'avant mais en laissant aux choses leur matérialité. Ne peut-on pas rapprocher ce sentiment de manque qui reste une légère pellicule, laissant aux choses leur épaisseur – pensons au titre de Milan Kundera L'insoutenable légèreté de l'être – de la légèreté du Service de la recherche ? Le Service de la recherche n'était-il pas en effet une sorte de pellicule légère qui faisait savoir un certain nombre d'enjeux et d'objectifs liés à la position concurrentielle de la SNCF, liés aux nouvelles exigences de l'État, liés aux mutations internes. Mais, pour dire ce qu'il en était de la matérialité, à mon sens elle est liée, non pas à la technique – ce n'est pas seulement la matérialité de l'innovation dans des objets techniques comme on le pense a priori – mais à un fonctionnement. Je pense à la matérialité d'un fonctionnement, d'un ensemble de procédures intriquées. On a parlé de système de transport, de réseau. Au fond, la matérialité n'a-t-elle pas été conservé parce que c'est l'exploitant qui a développé un nouveau système de transport.

Un article de Georges Ribeill et Jean-Michel Fourniau fait une comparaison entre la façon dont la grande vitesse a été développée en France et en Allemagne. En Allemagne la matérialité a été entendue dans le sens de la promotion des innovations techniques. Le raisonnement prédominant était en rupture par rapport au fonctionnement de l'exploitation. Cela s'est d'ailleurs traduit économiquement par des coûts importants. Que pouvez-vous dire du fait que ce soit un exploitant qui ait développé ce nouveau système de transport.

L'innovation n'est venue ni du gouvernement ni de l'industrie mais de l'exploitant

J-P. Bernard : C'est un constat. Ce n'est pas venu du gouvernement, ce n'est pas venu de l'industrie. C'est vraiment venu de l'exploitant.

C. Mignot : Il n'y a pas eu de consultants non plus.

J-P. Bernard : On aurait pu imaginer que cela vienne des constructeurs, que l'industrie propose un nouveau produit. Un concours de circonstances a joué : on a parlé de la création du Service de la recherche, de la saturation de la ligne Paris-Lyon, de la conviction qui avait été acquise que l'on pouvait rouler beaucoup plus vite. Les progrès techniques faisaient que nous nous sentions beaucoup plus sûrs. Je prends un exemple précis : les progrès dans la roue. Si on n'avait pas fait le progrès de la roue monobloc, on n'aurait jamais fait le TGV. Il n'aurait pas été question de faire de la grande vitesse avec des roues bandagées. De même en matière de roulements ou de boîte d'essieux. Finalement le TGV, c'est tout un faisceau.

Une anecdote sur la naissance de l'Airbus qui est un énorme succès. Dans une soirée, je me suis retrouvé à côté de M. Ziegler, qui a été PDG de Sud-Aviation (c'était avant l'Aérospatiale). Il m'a raconté par quel hasard de circonstances avait été décidé de faire l'Airbus. Il était très convaincu qu'il fallait faire l'Airbus mais était quasiment le seul de cet avis. On ne jurait que par le Concorde. Le général De Gaulle avait dit : . Alors après une parole aussi énergique en Conseil des ministres, plus personne ne discutait. Quand le ministre lui a proposé de prendre la présidence de Sud-Aviation, il a posé comme condition que l'on fasse l'Airbus. Le ministre lui a dit qu'il n'en était pas question, que ce n'était pas dans les projets du gouvernement. Quelques mois plus tard, il a fallu venir le rechercher, il est devenu PDG et on a fait l'Airbus.

Voilà un exemple où c'est venu de l'industriel, pas d'une compagnie aérienne. Mais il s'en est fallu de très peu et l'on aurait très bien pu ne pas faire l'Airbus. On n'aurait pas aujourd'hui l'industrie d'avions civils européens qui est un des plus beaux succès européens.

J-F. Picard : Mais cela n'infirme pas le rôle de l'exploitant. M. Ziegler savait pertinemment qu'une compagnie aérienne était plus susceptible d'acheter des Airbus que des Concorde.

J-P. Bernard : Je veux dire que l'élément moteur était du côté du constructeur. Ce n'est pas venu du patron d'Air France qui aurait pu dire : "on fait tel type d'appareil. On va faire cet avion en France et après on le vendra dans le monde". Alors que c'est ce qui s'est passé pour le TGV et la SNCF.

J-F. Picard : On pourrait montrer qu'Air France a joué un rôle important pour inciter le constructeur national a développé le programme Airbus.

J-P. Bernard : Peut-être. Le sens de mon anecdote est de suggérer qu'on aurait pu ne pas le faire s'il n'y avait pas eu un homme entêté à la tête de l'industrie.

C. Mignot : Pour généraliser, je voudrais souligner que l'on croit lourd de changer un système. Mais l'avantage d'un système en équilibre instable, avec toutes ces relations, c'est que dès que l'on modifie un point d'entrée, on modifie totalement le système. Il suffit d'une idée nouvelle, de modifier la roue, comme tu l'as évoquée, pour, à la limite, modifier tout l'équilibre de la SNCF. Si l'on s'oppose à la culture, à l'état d'esprit des gens qui sont dans le système, tout reste rigide. À l'inverse, si on a la chance d'aller dans le sens de la culture, de trouver un point d'entrée qui solutionne des tensions à l'intérieur du système, alors il évolue très rapidement.

J-P. Bernard : C'est ce qu'a permis le Service de la recherche. Il faudrait trouver les leçons à en tirer car, comme on a besoin de beaucoup d'innovations dans les temps qui viennent, il faudrait trouver le moyen de les provoquer intelligemment.

F. Jacq : Je me suis permis un procédé un peu iconoclaste : j'ai repris le texte de Bergson tiré de L'évolution créatrice, mais j'ai remplacé le mot  par les mots (cf. texte distribué). Il y a un effet de sens.

L'enquête n'est pas terminée. Dans la philosophie, il y a une grande opposition entre l'espace du théorique, du théorétique, et l'espace du pratique. Les philosophes disent eux-mêmes que dans l'espace du pratique, il ne faut pas faire de théorie, il faut être pratique, suivre des principes de bon sens, s'en tenir à quelques grandes vérités. Lors de la première séance du séminaire, j'avais rappelé que selon Kant, ces grandes vérités sont que : insatisfaits de notre condition de mortel, nous imaginons Dieu, émerveillés de la beauté de la nature, nous pensons à un grand ordonnateur du monde et le sentiment de toutes ces contraintes nous fait finalement prendre conscience de notre liberté, de notre capacité à dépasser ces contraintes.

C'est une façon de dire que dans la pratique, une façon d'exercer la philosophie est de ne pas transformer immédiatement les impulsions de changement – nous avons évoqué celles données par l'État ou tel grand personnage et savons qu'une tendance des grandes organisations, des systèmes de décision est de les traduire dans un faire – mais de prendre le temps de regarder comment ça fonctionne en pratique. Dans la pratique, être philosophe c'est prendre le temps de s'approprier une décision, une impulsion en examinant tout ce qui existe et fonctionne en pratique. On fait ainsi de cette décision quelque chose de léger, de momentané.

Cela se fait en travaillant avec les personnes qui font, les personnes qui sont dans la matérialité, mais en travaillant selon un certain style. Je reprends à mon compte le terme d'état d'esprit mais j'utiliserais le mot . Il y a une façon de s'y prendre, de confronter les avis des uns et des autres, d'espacer la manière dont on travaille, de créer des petites procédures qui donnent des lieux, des moments de parole. Tout cela commence pour moi à ressembler à de la philosophie dans la pratique.

C. Mignot : Dans une scène du Souper, on voit Talleyrand et Fouché autour d'un verre de cognac. Autant Fouché boit son verre, autant Talleyrand explique : .

F. Jacq : J'ai évoqué une philosophie qui ne passe pas par des textes mais par des expériences, du vécu, de l'histoire.

Mme le professeur de philosophie : Je travaille sur l'invention du cinéma. À l'occasion du centenaire, se pose la question de qui a inventé le cinéma, comment s'est inventé la cinéma. Pour moi, le cinématographe c'est un TGV. Qui a inventé le cinéma : américains et français vont se battre. Les américains veulent que ce soit Edison et les français veulent que ce soit Lumière. Un français, Marais, a réellement passé le cap de la photographie à la chronophotographie. Nous allons montrer à l'occasion du bicentenaire de l'X que c'est Jules Carpentier, un polytechnicien, qui a permis la cinématographie Lumière. Il rencontre Lumière le 22 mars 1895 lorsqu'il fait sa première manifestation de cinématographe, rue de Rennes et lui dit : je vous le fabrique. Et en 7 mois, dans son atelier, il sort 200 cinématographes. Ce sont ces 200 appareils qui vont se disperser dans le monde et créer cet objet qu'est la cinématographie Lumière.

F. Jacq : Une question comme : qui a inventé le cinéma est une question de droit. Mais en fait vous parlez d'une rencontre, d'un processus d'invention.

Mme le professeur de philosophie : Je ne veux pas opposer enseignement de la philosophie à l'Université et philosophie à l'entreprise. Tous les philosophes, depuis l'antiquité, ont été fascinés par l'invention. Non pas simplement comme promotion d'un objet ou d'un ustensile nouveau mais comme invention d'une autre manière de vivre le monde, une autre temporalité, une autre spatialité.

Le TGV me paraît quelque chose, de ce point de vue, d'extraordinaire. Cela a bouleversé notre vie de professeurs parisiens originaires du Sud-Est. Cela a supprimé les trains de nuit, permis de voyager à travers la France dans la journée.

X : Le train japonais avait-il comme objectif de transporter un très grand nombre de personnes, pour des raisons en fin de compte sociale ?

J-P. Bernard : Le Shinkansen a été créé parce qu'il y avait un très gros trafic entre Tokyo et Osaka, que la ligne à voie métrique se saturait et ne permettait pas d'aller très vite alors que le Japon était en développement rapide. Ce sont donc eux qui ont créé le concept d'une ligne nouvelle à grande vitesse. À l'origine, ils roulaient à 210, depuis le mois de mars 1992 ils roulent sur cette même ligne à 270. S'ils n'avaient pas fait le Shinkansen, nous aurions peut être eu du mal à faire le TGV. Il faut reconnaître qu'on s'est appuyé sur le précédent japonais. La création du Centre de recherches de Kunitachi remonte à 1956 et la ligne a été ouverte fin 1964. Mais le Shinkansen n'est pas une rame articulée. Il teste ce type de rames depuis l'an dernier.

X : Mais par rapport à ce que disait Mme, le train japonais a-t-il simplement amélioré la vitesse ou a-t-il changé les modes de vie comme semble le faire le TGV ?

J-P. Bernard : Le Shinkansen change les modes de vie et les change de plus en plus en introduisant un usage qui existe encore peu chez nous : les voyageurs s'en servent comme d'un train de banlieue. Des gens qui habitent des petites villes et travaillent à Tokyo, viennent le matin et repartent le soir. C'est un des grands changements actuels, qui conduit à faire des rames à très grande capacité, des rames à deux niveaux par exemple, comme des rames de banlieue, alors qu'il n'avait pas été fait pour cela à l'origine.

Y : Du fait que la SNCF ait recréé une direction de la recherche, y a-t-il des ruptures technologiques en perspective ? Mais diriez-vous que le TGV a été une rupture ?

Le TGV a été une rupture et ce qui se prépare maintenant est une évolution technique permettant à la SNCF de progresser

J-P. Bernard : Le TGV a été une rupture mais ce qui se prépare maintenant est plus une évolution. L'idée du matériel en préparation serait de pouvoir parcourir 1000 km en 3 heures. On n'est pas au bout de l'évolution. Mais du point de vue vitesse, les considérations économiques l'emportent comme pour les avions qui volent depuis bien des années à 850 km/h. Nous ferons quelques pas dans la gamme 300-350 km.

C. Mignot : Peut-être la nouveauté va-t-elle se déplacer vers les marchandises là où il y a crise. Cette crise dans le service des marchandises fait penser à des idées comme des camions sur trains, l'autoroute ferroviaire, etc.

J-P. Bernard : J'ai dit tout à l'heure que la Recherche, avec le succès du projet C03 a fait basculé la SNCF vers les voyageurs. Lorsque je suis rentré à la SNCF, un tiers des recettes venaient des voyageurs et les deux tiers des marchandises. M. Lefort faisait des prières pour que les voyageurs disparaissent de manière à pouvoir réserver toute la capacité aux marchandises. Avec le projet C03, les priorité d'investissements ont basculé et nous sommes maintenant dans la situation exactement inverse : 2/3 des recettes proviennent des voyageurs, 1/3 seulement des marchandises. Le chemin de fer ne transporte plus beaucoup de marchandises mais on connaît des problèmes sur la route.

J-F. Picard : On constate un phénomène très curieux. C'est la tendance à une lente progression depuis la guerre (mais cela remonte à avant la guerre) du trafic voyageurs en France. À la limite, il n'y a pas de modification notable du flux de progression avant et après le TGV.

J-P. Bernard : Vous pouvez très bien l'expliquer par le fait que la SNCF n'a pas cesser d'apporter des améliorations pour les voyageurs depuis 1945 : électrification de Paris-Lyon, etc.

J-F. Picard : Mais le TGV n'apparait pas comme un moyen contra-cyclique d'enrayer un déclin irrémédiable. Il apparaît au contraire comme un moyen de moderniser un secteur de la consommation en légère progression sur une tendance de 30 ou 40 ans. Pensez vous que le TGV a permis d'enrayer un déclin qui n'aura donc jamais eu lieu ?

J-P. Bernard : Oui, s'il n'y avait pas eu le TGV quelle serait la courbe ? Les électrifications avaient été faites_

C. Mignot : Je le crois. Dans les études de rentabilité du TGV, on comparait une situation au fil de l'eau qui prévoyait ce déclin et une solution avec TGV. Si le TGV a été si rentable, c'est que l'écart était important entre ce qui allait se produire si on laissait les choses se faire et ce nouveau moyen de transport.

J-F. Picard : Le TGV aurait donc contribué à gommer un déclin qui se serait produit.

J-P. Bernard : L'évolution globale du trafic voyageurs de la SNCF le confirme indirectement. Elle résulte de deux évolutions divergentes : un trafic TGV qui continue à monter et un trafic classique qui diminue. Sur Paris-Strasbourg, en 4 heures nous ne sommes plus très compétitifs. Si l'on faisaient toujours Paris-Lyon en 4 heures, on ne le serait pas non plus. Donc, toutes ces innovations successives ont permis de se maintenir et même de progresser.

Y : Le Service de la recherche a-t-il imaginé les changements que le TGV allait entraîner dans le comportement des voyageurs, et les évolutions sociologiques ?

C. Mignot : Il n'y avait pas de service de sociologie au Service de la recherche. Nous n'avons pas fait de prévisions de ce genre là. Si un tel service avait existé, il me semble que l'idée aurait été d'avancer et de voir ce qui se produirait. J'aime bien l'idée avancée dans un des premiers séminaires selon laquelle le TGV est un concept qui s'est créé en même temps que le réseau. Il y a eu pour le calcul de rentabilité des projections, mais il y avait aussi la démarche où les choses se créaient, se coordonnaient. Par exemple pour l'Europolitain, nous n'avions pas prévu que, tout de suite, la Belgique, l'Angleterre seraient réticents. Nous avons dit : discutons-en. Avec cette démarche les choses progressent petit à petit sans que l'on ait besoin de se projeter, sans que l'on se soit dit ce qui allait se passer dans 5 ou 10 ans.

J-P. Bernard : Mon témoignage personnel est de dire que les conséquences du projet C03 n'étaient pas imaginables pour ceux qui le vivaient à l'époque. À l'époque, je le vivais comme technicien et tout le problème était d'avoir la décision pour Paris-Lyon et nous avons eu bien du mal à l'avoir.

J-F. Picard : Quel a été le rôle joué par la modélisation économique faite par Michel Walrave dans la décision ?

J-P. Bernard : La conjoncture nous a également aidés. Je n'ai pas été mêlé aux discussions et je ne peux donc pas en témoigner.

C. Mignot : Elle a été fondamentale. Comme pour le coefficient de remplissage que nous avons évoqué, nous nous posions la question du niveau de trafic que l'on aurait. Il fallait convaincre Air Inter et les autres que nous n'étions pas optimistes.

J-F. Picard : Mais est-ce qu'au niveau de décision du Conseil des ministres, en mars 1974, est-ce que votre modélisation économique consistant à dire : on est sûr d'avoir des trains remplis à 60%, d'avoir un taux de rentabilité de 15%, a été un élément qui a permis à la SNCF d'emporter la décision ?

C. Mignot : Je le pense très fortement. Le calcul économique, la rentabilité interne et sociale, les modèles prix-temps qui étaient nouveaux à la SNCF ont joué un rôle majeur.

F. Jacq : Toute une pensée économique a été développée à l'École des Ponts et Chaussées, influencée par Maurice Allais et dont Walrave revendique la filiation. Il semble que la SNCF ait cherché à développer une doctrine originale d'entreprise à la fois publique et concurrentielle. Alors qu'on aurait pu penser que l'innovation allait être technique, la SNCF s'est retrouvée en position d'innovation en matière d'économie dans ses discussions avec l'État : .

Alain Beltran : Ce calcul économique existait déjà à EDF. La filition entre Maurice Allais et Marcel Boiteux est forte. Marcel Boiteux avait refusé d'entrer à la SNCF en 1947-48 parce qu'on n'y distinguait pas les trains vides et les trains pleins.

J-M. Fourniau : L'élève de Maurice Allais à la SNCF était Roger Hutter. Élève et collègue. Entre cette filiation et la modélisation, il y a un lien mais les modèles sont une innovation du début des années 1960. C'était une manière de mettre ensemble, de représenter le système. Je me demande si ce n'était pas un style. Avec la parole, il y avait aussi une formalisation des phénomènes, une utilisation d'outils mathématiques qui ont fonctionné dans le domaine économique mais aussi dans le domaine technique. Partant d'une culture technique accordant une importance cruciale aux essais, il me semble qu'il y a eu une volonté du Service de la recherche de modéliser beaucoup plus systématiquement qu'avant, c'est-à-dire de bâtir des modèles, des formalisations mathématiques à partir des résultats d'essais.

J-P. Bernard : Je pense que du côté des études économiques, il y a eu réellement innovation. Du côté des essais, on restait dans la ligne de ce qu'on avait fait précédemment.

C. Mignot : Un détail me revient à l'esprit. Jusqu'au TGV, la personne qui choisissait la couleur des tapis et des coussins des premières classes, c'était la femme du président. Puis est arrivé le TGV et cette tradition a été rompue. Le service marketing s'en est chargé.

© 2008 Francis Jacq